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陳春花:企業想要持續成長,必須具備增長型思維

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我們常常說改革難、轉型難,很大原因是在整個組織的思維慣性上卡了殼。滿足于完成企業KPI,滿足于已經取得的核心競爭力,滿足于自己對于行業的經驗,不愿意冒險,不愿意嘗試新東西,這樣的組織就是非增長型的組織,是需要徹底做出改變的。

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何為「增長型思維」

在做“中國領先企業的研究”的過程中,我最深的感受就是中國企業發展到一定階段,遇到最大的挑戰是組織的瓶頸和慣性。改革難、轉型難,很大原因是整個組織的思維慣性卡了殼。

一個企業組織在平穩發展之時,最可怕的是組織疲勞,固步自封,活在自我的成就上,活在過去的功勞上。這樣的組織已經開始自己淘汰自己,而不是因為環境或者技術,更不是因為對手或者競爭者。

組織思維的慣性有兩種:非增長型的思維是把KPI完成,不要冒險;增長型的思維是不斷地努力去做,在任何情況下看到的都是機會,不會僅僅看到挑戰和壓力,所以不可能有焦慮。

如果你對環境變化存有焦慮,那么可能是你的思維方式錯了,如果你的思維方式沒錯,你應該看到的是機會。對于勇于創新的企業和企業家來說,今天是從未有過的商業機會,如此豐富和多元化。

增長型組織思維包含三個方面的內容:從外向內看的思維原則,鼓勵探索與寬容失敗的思維模式,打破邊界思維方式。

02

從外向內看的思維原則

企業組織與企業管理者基于外部而不是內部,基于顧客而不是自我,基于市場而不是產品,基于行業而不是資源,基于變化而不是歷史來分析問題,理解企業自身。我把此定義為思維原則,堅持要求企業組織嚴格按照這個基準展開思考與工作。

思維原則有以下四個最核心的內容:

第一,必須從外審視你的企業;

第二,不斷擴大對市場、對行業的理解;

第三,利用一切技術和機會明確顧客需求;

第四,不斷重構企業核心能力。

海聞教授對「新常態」用了三個概念:增速開始調慢、結構開始調整,新技術產生。今天企業組織所要面對的最重要問題是,怎么確定自己的增長之路?如果組織掌握從外向內看的思維原則,就能夠找到增長的機會。

以我自己的實踐舉例,我與中國飼料行業的許多同行交流時,探尋這個行業最大的變化是什么?以前是農民來評價飼料企業好不好,現在是消費者來評價飼料企業好不好,產品安不安全。農民的角度,最重要評價的是企業服務方便,成本低,質量好;但是消費者評價,是看企業產品安全,持續保障可靠性。評價體系改變,對行業的定義就要變。

我相信所有的行業也一樣遇到這個難題,行業的定義會變,不能再用你的經驗、歷史來規劃你的行業,否則必然會被淘汰。如果能重新定位,其實機會更多,一定要從外而內來看企業。

03

鼓勵探索與寬容失敗的思維模式

今天人的創造力決定著企業的成敗,尤其是未來,人才以及人的創造力會成為稀缺以及決定性因素。

我把這個定義為思維模式,是需要企業組織,尤其是核心管理團隊能夠養成這種默契以及評價習慣。企業組織與企業管理者能夠在內部形成一種默契的文化,包容與支持團隊成員不斷探索,不斷嘗試,才會不斷創新,獲取主動從而迎接挑戰。

思維模式有三個最核心的內容:

第一,在企業價值共識約束下的自由發揮;

第二,獎勵探索;

第三,包容失敗。

強調企業價值共識約束是前提條件,人才的培養最重要的是價值共性的形成,有明確的價值觀指引,才能保證行動的有效性。

人才具有創造力,同時也可能帶來破壞力。企業中的“能人”的確直接影響著企業的經營績效,如果“能人”不作為,績效立即波動,也因此“能人”常常要求企業為他打破規則,做出組織約束上的讓步。在這樣的情形下,所獲得的企業績效極為危險。無約束力的人才是一種極為不負責任的創造力,并不提倡。

企業價值觀共識前提下的創造力,才是我們所提倡的。所以,我堅持企業需要“對的人”而不是“能人”。真正的人才,不是你創造了多少業績,而是你在共同價值觀下創造的價值。

基于新技術的新興公司之所以充滿活力,正是因為他們的組織都是一個鼓勵成員探索的組織。這樣的組織需要打破層級、崗位以及分工;這樣的組織給員工提供各種資源,以促成員工探索的可能。谷歌的“創意精英”的組織管理模式,就是締造了一個讓每一個成員能不斷探索的組織。3M公司準許員工跨部門成立工作小組,準許員工拿出工作時間的15%自己支配,去做與本職工作不相關的事情,為員工設立創新工作的氛圍與平臺。

包容失敗是做到獲取創新的一個根本性基礎。因失敗而獲得創新與機遇的例子數不勝數,不在此列舉。之所以把這一點作為核心內容提出來,是因為中國傳統文化中固有的習慣,不能夠包容失敗。我們實在需要在遇到低谷時給予幫助和支持,最后才會取得成功。

華為每年把銷售收入的10-15%投入到研究和開發中,其中30%用于研究。研究是一個不確定性的工作,需要鼓勵探索與冒險。對于不確定性工作,華為設定了一個收斂值是0.5,允許有50%的失敗,在華為看來,這不叫失敗,叫探索??吹竭@里,大家會明白華為走到今天,為什么有如此巨大的競爭力與增長能力。

04

打破邊界的思維方式

企業組織與企業管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系,為市場與顧客服務,而不是為組織內部的制度和系統服務。

思維方式有以下三個最核心的內容:

第一,用平臺取代層級;

第二,協同提升分工;

第三,整合優化資源。

傳統的組織管理是一個圍繞著層級結構而展開的權力與責任體系,無論多么強調合作,無論多努力去打造合作的企業文化,一旦回歸到崗位角色,必然會本位主義,“屁股指揮腦袋”。

因此,優秀的企業都會在企業內部設立眾多的發展平臺,打破層級結構。海爾的“人人是創客”以及“人單合一”的組織管理模式,華為的“輪值CEO”組織模式,新希望六和的“劃小單元”、“四大創新平臺”,都是平臺型組織的有效嘗試,并都取得了明顯的成效。

我們都很清楚環境帶給組織的挑戰,也都清楚組織柔性是多么重要。但是如果要獲得組織柔性,就必須解決分工如何發揮協同效率的問題?,F在管理者遇到的挑戰是:分工似乎成了阻礙效率實現的因素。我自己也經歷了這樣的情形,調研的很多企業中,這甚至是普遍的現象。解決這個難題的途徑是用協同提升分工,要求每一個成員能夠用系統思維和整體意識來對待自己的分工,把配合他人、達成整體績效作為自己的工作準則,在組織內部有奉獻,才會有價值創造。

整合優化資源是一個需要管理者真正理解并力行的思維方式。戰略層面上:谷歌創造價值的模式是,免費提供搜索服務,吸引全球20億人上網搜索,把這20億顧客資源賣給第三方,即通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個人或機構;蘋果把手機做成一個平臺,把那些和手機用戶有價值關聯的企業或顧客整合到手機平臺。

組織層面上:任正非先生提出“炸開人才金字塔,與世界交換能量”,在這個討論與共識之下,華為開始無限擴大外延。隆巴迪先生是著名的微波研究專家,華為因為他把華為微波研究中心設在米蘭??死锛{先生是全球知名商業架構師,華為為了他在愛爾蘭科克市設立了研究所,如今“一個人的研究所”也有了二十多人的專家團隊。人才在哪里,資源在哪里,華為就在哪里,這就是華為的組織管理邏輯。

增長型組織思維對于企業組織來說,是極為重要的,很多企業還沒有形成這樣一種組織思維模式,大部分的企業是一種非增長型的組織思維慣性,滿足于完成企業的KPI,滿足于已經取得的核心競爭力,滿足于自己對于行業的經驗,不愿意去冒險,不愿意嘗試新東西,這樣的組織就是非增長型的組織,需要徹底做出改變。(本文完)



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